Hoe ga je als interimmanager om met een organisatie, die worstelt met gebeurtenissen uit het verleden? De gebeurtenissen zijn voor een deel gemeenschappelijk. En voor een deel verschillen de gebeurtenissen per individuele medewerker. De gebeurtenissen hebben op de een meer indruk gemaakt dan op een ander. De een voelt zich meer geraakt dan een ander. Sommigen voelen zich ronduit beschadigd.
Bij voorstellen voor verandering komen de gebeurtenissen weer boven. Gaan de gedachten terug in de tijd. Toen het vorige afdelingshoofd er nog was, toen we ook moesten reorganiseren, toen leidinggevenden openlijk met elkaar ruzie stonden te maken, toen de sfeer op de afdeling om te snijden was, toen die en die een andere baan moesten zoeken …en dan volgen allerlei redenen.
Dit ‘toen’ kan teruggaan tot enkele en zelfs vele jaren geleden. Men praat erover alsof het gisteren gebeurd is. Wat er ‘toen’ precies gebeurd is, is meestal afhankelijk van wie je spreekt. Wat de redenen zijn geweest meestal ook.
Men praat erover in de kleine kring waarmee men altijd praat, onder koffie, bij de wandeling tijdens de lunch. Openlijk erover praten is taboe. Agenderen voor een afdelingsoverleg is uitgesloten. De heersende opvatting van de leidinggevenden is namelijk, dat er genoeg gepraat is over het verleden. Laten we vooral vooruit kijken, niet bij de pakken neer gaan zitten, de mouwen opstropen. Aan de slag! Het verleden kun je toch niet veranderen, is niet zelden de toevoeging.
Met als resultaat dat de gebeurtenissen blijven smeulen, een rol blijven
spelen in de persoonlijke belevenis van medewerkers en in de onderlinge
verhoudingen.
In de situatie treedt geen verbetering op. Integendeel: de situatie verergert.
Benoem de pijn, maak van het verleden een apart onderwerp van gesprek binnen
de organisatie. Organiseer het gesprek erover. Bespreek het verleden in zijn
gevolgen voor het heden. Zo ontstaat ruimte om gezamenlijk op een andere
manier verder te gaan.
Het verleden als blokkade
